2022年7月11日，紫光集团宣布资产重整完成。之后，紫光集团新的管理团队如何带领紫光重回发展轨道，是外界最为关注的话题。近期，紫光集团联席总裁文兵接受第一财经独家专访，回顾了这十四个月以来的重组工作。

谈到当时为什么会最终入选紫光重整执行人，文兵对记者表示：“股东方智路建广联合体在海外并购、投后管理、控股型高科技企业运营等方面具有一定经验，将经营不善的被投企业扭亏为盈的案例，而且股东方在半导体产业链布局广泛，与紫光集团形成良好互补，以及高清偿率都是最终中标的原因。”

文兵回顾了重整的整个过程。“重整方案中标后，新管理团队用了近半年的时间梳理集团所有企业之间的关系，把各企业的股权结构全部打印出来，贴在办公室的墙上，就像看地图一样。”在文兵看来，紫光旗下的每一家公司都像是一个“葡萄串”，一级公司下面还有二级公司、三级公司，总共有数百家公司。

真正切入核心管理时，紫光的这种复杂性为新任管理团队带来了难度。在走访了几个大型科技公司后，文兵发现这些依靠自身成长起来的大型科技公司的管理经验以及组织架构并不能复制到主要通过并购整合而成紫光集团身上。紫光集团各自独立发展的产业公司之间也没有太多的业务协同。

所以，接手紫光集团后，新的管理层从头开始梳理紫光集团的组织架构，花了大约半年时间了解各个子公司的业务，进行了一系列调整，包括成立业务总部、赋能总部和管理总部等。

文兵表示，业务总部负责战略运营、资本管理和产业发展，赋能总部负责前沿研究、国际交流和产能建设，管理总部负责人力、法务、财务、行政、品牌等方面。这一新架构有助于提高紫光集团的内部协同和管理效率。“目前这个模式看起来比较顺利，有了一个清晰的架构来管理这个庞大的集团。”

他认为，老紫光过去在募集资金方面投入过多精力，而忽视了企业的管理和发展。紫光集团现在就是要回归经营本质。“半导体产业需要长期资金支持，而不是依赖银行的刚性资金。新紫光希望通过调整治理架构和投资策略，带来更为稳健的发展。”

紫光集团的新管理团队对资产负债结构进行了大幅度调整，“从最初超1500亿降至三分之一。”文兵强调，这种资产负债结构的调整不仅必要，而且需要持续进行。从结果来看，完成重整一年来，新紫光业务重回正轨， 2022年营收超千亿，实现扭亏为盈。

“未来紫光集团的目标是成为一个全球领先的数字科技产业集团公司。”文兵强调。

第一财经：外界认为资方对紫光的运营可能集中在资本运作，您如何评价这种观点？

文兵：紫光集团新股东智路建广联合体采取是“控股型投资+战略性产业运营”的模式，与只追求财务回报的投资机构不同，新股东方无论对于科技产业的理解、行业积累和投后管理赋能都要深入得多，有能力深度参与企业发展和战略制定，实现长期价值，而不是以资本运作为目的。

第一财经：重整完成后，第一步工作从哪里切入？

文兵：首先是建立治理架构。紫光集团在重整后设立了业务总部、赋能总部和管理总部三大总部。业务总部负责研究与制订集团的战略发展规划，对下属产业公司进行战略指导，对重点产业公司的业务运营进行监督管理与支持协同。赋能总部负责协调集团内外部产业资源，为集团各产业公司提供产能支持，与国内外知名科研机构和高校开展技术合作，瞄准中长期前沿技术开展创新性技术研发。管理总部则负责集团及下属企业的财务管理、人力资源管理、法务内审管理、数字信息化建设以及综合管理等职能，在集团与产业公司之间，构建起了健康的流程和制度机制。

第一财经：目前整体调整的进展如何？

文兵：重整后的紫光集团优化了整体的资产结构，着重降低有息负债，清理历史遗留问题。重整完成以来，紫光集团通过资金和人才的注入，实现了企业的正常经营管理，在2022年实现扭亏为盈，这改变了老紫光多年亏损的现状。集团采用多种方式降低有息负债，重整一年来，紫光集团进行了本金清偿和利息支付，成功地恢复了企业信用，与若干银行建立“总对总”合作，有助于未来获得更好的融资条件和合作机会。

目前，紫光集团产业布局覆盖芯片半导体、信息通信基础设施、云服务和数字化解决方案领域，它将产业版图划分为移动通讯、存储、汽车电子与智能芯片、材料与器件、信息通信基础设施、信创与云服务、高可靠芯片、金融及其他板块，共八大业务板块，26家清单企业。集团按照职能进行划分，将核心产业、核心技术以及围绕这些产业和技术的核心产业链上下游进行布局，聚焦智能科技主业领域。与此对应的，集团也已在剥离非核心业务与非核心资产，进而更好的为清单企业的发展、为集团的主业规划提供支持。

第一财经：集团业务庞大多元，如何推动产业协同？

文兵：产业协同是集团打通内部资源的重要抓手，产业协同的原则首先是坚持集团整体利益最大化。协同各方，支持集团的整体战略发展，保持开放协作。其次，坚持市场化推进，鼓励协同而非强制协同，协同各方根据市场规律进行合作，建立市场化的合作模式和机制，注重效益和可持续发展，实现互利共赢。

第三，坚持一企一策。以鼓励协同为主要导向，充分尊重企业个体差异，针对不同情况分别采取或大力扶持、或继续支持、或结构优化等不同策略。第四，坚持模式创新。鼓励各产业公司综合运用多种协同模式，在价值链各环节开展协同模式的创新，实现资源共享、能力共建，价值共创。

第一财经：紫光集团对未来战略有何规划？

文兵：紫光集团定位为一个全球性、多元化、综合性的高科技产业集团。通过构建“大研发、大制造、大市场”的平台经济，打造包括覆盖资本、科技以及产业的综合化生态体系。围绕核心产业、核心技术，成为孵化新技术、新产品、新公司的创新创业基地，希望将紫光集团最终打造成为一个全球领先的数字科技产业集团公司。

各个产业公司都有各自的战略规划。每个产业公司都会做一个三年的滚动战略规划，每年根据市场、行业的实际情况进行滚动调整，例如今年存储芯片价格波动，原来做的预算就要做一个大的调整，原来还想扩建存储模组计划可能要适当的放缓或者缩小规模去运作了。

还有就是国际化战略，紫光集团各产业公司在60多个国家和地区设有分支机构，产品和服务覆盖100多个国家和地区。我们已经在筹划海外发展，未来紫光集团将与旗下产业公司共同深化在全球的投资和布局，包括建立地区总部，成立研发中心，加强与本地企业合作等。

在一些新的行业领域，我们也有相应的发展战略规划。例如在汽车电子领域，紫光很多个产业公司都有相关产品，并且也有一定的客户群和几个亿的收入规模。近期集团举办了汽车电子战略研讨会，旗下的紫光展锐、紫光云、紫光同芯等企业也将强化技术协同，加强资源整合，形成更为强劲的内部合力。

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